Przywódca czy manipulator – kim tak naprawdę jest dobry lider?

O cienkiej, ale wyraźnej granicy opowiada nam Daniel Goleman, autor bestsellera “Inteligencja emocjonalna”.

Monika Florek-Mostowska: Czy badając różne rodzaje inteligencji człowieka, odkrył Pan sposób, jak zostać dobrym liderem?

Daniel Goleman*: W nowoczesnych organizacjach bardziej stawia się na racjonalizm. Tymczasem to emocje są ważniejsze. Jeśli u ludzi wywoła się entuzjazm, praca będzie im się palić w rękach. Gdy pozwoli im się na niechęć czy niepokój, przestaną koncentrować się na zadaniach. Podwładni szukają u lidera także więzi dającej oparcie. Rozkwit lub klęska organizacji w dużym stopniu zależy od tego, czy liderzy skutecznie działają w tym pierwotnym wymiarze emocjonalnym. Pierwsi szefowie w dziejach ludzkości, wodzowie plemienni czy szamani, zdobywali pozycję dzięki temu, że mieli emocjonalną siłę przyciągania. We wszystkich kulturach liderem był ten, od którego inni mogli oczekiwać pewności i działania w obliczu niepewności czy zagrożenia. Lider musi być emocjonalnym przewodnikiem.

Podobno dobrymi przywódcami są ludzie, którzy potrafią manipulować.

To nieprawda. Granica między efektywnym przywództwem a manipulacją jest cienka, ale wyraźna. Efektywni liderzy nie skłaniają osób podległych do naruszania ich zasad. A manipulatorzy to robią. W czasach rozkwitu indywidualizmu coraz więcej ludzi chce zostać przywódcami, wiele osób nie chce się poddawać wpływowi innych. Nieliczni mają świadomość, że nowy model przywództwa to współpraca, pomoc w osiąganiu wspólnych celów, a nie narzucanie swojej woli.

Jakie kompetencje są potrzebne, by zarządzać ludźmi w taki sposób?

Najważniejsze jest to, jak lider radzi sobie z samym sobą i z relacjami, które nawiązuje. Najnowsze badania odsłaniają neurologiczne mechanizmy naturalnego przywództwa. Wyjaśniają, dlaczego tak istotne są umiejętności związane z inteligencją emocjonalną. Tajemnicą jest otwarta pętla układu limbicznego w naszym mózgu. Ten ośrodek pozwala nam udzielać sobie wzajemnie emocjonalnego wsparcia. Dzięki niemu matka pociesza płaczące dziecko, a pasterz strzegący stada ostrzega innych, kiedy dostrzeże niebezpieczeństwo.

Zatem człowiek – samotnik nie jest dobrym przywódcą.

Teoretycznie może być, ale to relacje z innymi kształtują nasze zachowanie. Mają one znacznie większy wpływ na nasze życie, niż przypuszczamy. Badania wykazały, że już po kwadransie pogawędki parametry fizjologiczne rozmówców wyraźnie się do siebie zbliżają. Sygnały wysyłane przez jedną osobę mogą zmienić poziom hormonów, rytm serca, fazy snu, a nawet działanie układu odpornościowego drugiej osoby. Dostrajają się także emocje. Taka synchronizacja jest szczególnie silna w wypadku negatywnych uczuć, na przykład w trakcie kłótni. Powstaje wtedy coś w rodzaju emocjonalnego kotła. Każdy z członków grupy dokłada do niego swój składnik. O tym, jaki będzie ostateczny smak zupy, decyduje jednak lider, bo ludzie czerpią emocjonalne wskazówki z góry. Nawet jeśli pracownicy nie spotykają się z szefem, jego postawa wpływa na klimat emocjonalny w firmie.

Jak to możliwe?

Ważne są nie tylko słowa. Nawet liderzy, którzy podczas spotkania nie odzywają się ani słowem, wpływają na emocje podwładnych. Dowiedziono, że członkowie zespołu obserwują reakcje emocjonalne lidera i wzorują się na nich. Liderzy mogą nadać poczucie sensu pracy, wskazać kierunek dążeń i zachęcić do spontaniczności, żeby podwładni według własnego uznania wybierali najlepszy sposób wykonania pracy. Zdarza się jednak, że oficjalni liderzy nie są emocjonalnymi przywódcami grupy. Kiedy osoba wyznaczona na stanowisko lidera nie zyska zaufania grupy, ludzie szukają innego przywódcy. To faktyczny lider kształtuje reakcje emocjonalne.

Skąd to wiadomo?

W ostatnich latach przeanalizowaliśmy dane z prawie pięciuset firm. Pogrupowaliśmy zdolności ludzi na następujące kategorie: umiejętności techniczne (księgowość, umiejętność wyciągania wniosków) i cechy wskazujące na inteligencję emocjonalną (samoświadomość i umiejętność nawiązywania kontaktów). Intelekt okazał się siłą napędową wybitnych osiągnięć. Ważne były też kompetencje poznawcze – zdolność spojrzenia na problem z dystansu lub tworzenia planów wybiegających w przyszłość. Im wyższe stanowisko, tym większą rolę odgrywały jednak kompetencje związane z inteligencją emocjonalną.

Co się wtedy dzieje w naszym mózgu?

W chwilach zagrożenia to układ limbiczny obejmuje dowództwo nad resztą umysłu. To zostało uwarunkowane przez ewolucję. Emocje mają zasadnicze znaczenie dla przetrwania, bo za ich pomocą mózg ostrzega nas przed zagrożeniem, proponując sposób działania: walkę, ucieczkę albo zastygnięcie bez ruchu. Emocje pomagały ludziom poradzić sobie z ewolucyjnymi wyzwaniami. Neurologiczny dylemat związany z przywództwem pojawił się dopiero w ciągu ostatnich 10 tys. lat. We współczesnej cywilizacji musimy się mierzyć ze skomplikowanymi relacjami społecznymi, gdy ktoś traktuje nas nieuczciwie, podczas gdy nasz mózg jest przystosowany do radzenia sobie z zagrożeniami natury fizycznej. To dlatego dajemy się ponieść emocjom, pozwalamy, by zawładnęły nami złość, gniew czy lęk. O ile te emocje są doskonałym narzędziem, gdy zagrożone jest nasze ciało, o tyle nie sprawdzają się w przestrzeni korporacyjnych dyskusji czy negocjacji.

*Daniel Goleman – psycholog, autor bestsellera „Inteligencja emocjonalna”.